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大健康行業(yè)的發(fā)展在科技進步、人工智能、社會辦醫(yī)不斷發(fā)展的同時，帶來了產(chǎn)業(yè)的不斷融合與行業(yè)洗牌，如醫(yī)療與養(yǎng)老的融合，醫(yī)療與旅游、與互聯(lián)網(wǎng)的融合等。此外，藥品招標的改革、“兩票制”的實施、醫(yī)?？刭M加強、一致性評價等政策的實施，都將對醫(yī)藥企業(yè)盈利狀況形成挑戰(zhàn)。那么，為什么大健康產(chǎn)業(yè)這么熱衷于整合并購呢?新盛唐集團為大家詳細解讀，希望大家可以參考!

一、資產(chǎn)重組、行業(yè)整合、競爭力突圍是并購重組發(fā)生的基礎邏輯

經(jīng)過幾年的狂歡，醫(yī)藥并購市場開始呈現(xiàn)兩極分化的趨勢，數(shù)量上熱度不褪表明行業(yè)大整合仍在持續(xù)進行。據(jù)統(tǒng)計，整個醫(yī)療、醫(yī)藥行業(yè)從2016年到今年8月底，有26家上市公司并購重組，金額超過600億元。但資本對優(yōu)質標的的渴求卻越來越強烈，國內(nèi)企業(yè)也越來越熱衷于出海掃貨。

按資金規(guī)模梳理2017年國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購案例會發(fā)現(xiàn)，金額前10名中有5個案例均為中國企業(yè)出海并購，主戰(zhàn)場是歐美發(fā)達市場。如復星醫(yī)藥收購印度藥企Gland Pharma刷新了中國藥企出海并購最大金額記錄，三胞集團收購美國抗癌新藥公司是國內(nèi)企業(yè)第一次全資收購美國原創(chuàng)新藥企業(yè)。這呈現(xiàn)出一個趨勢，即創(chuàng)新已經(jīng)成為國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)主旋律，但國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)能力尚存在較大提升空間，研發(fā)周期漫長、失敗風險高，而搶灘創(chuàng)新風口唯快不破，出海斬獲更強的技術和創(chuàng)新產(chǎn)品無疑是事半功倍的選擇。

從已經(jīng)發(fā)生的交易案例來看，資產(chǎn)重組、行業(yè)整合、競爭力突圍仍然是并購重組發(fā)生的基礎邏輯。

一方面是由于前幾年的高強度并購使剩余優(yōu)質并購標的減少、估值升高，另一方面也與以“借殼上市”為目的的并購遇阻的政策大背景不無關系。2016年9月9日，中國證監(jiān)會“史上最嚴”重組規(guī)定正式出臺，細化關于上市公司“控制權變更”的認定標準、取消重組上市的配套融資、延長新入股東股份鎖定期、嚴管中介機構。

IPO提速也推動滿足條件的并購標的拋棄以重組登陸資本市場的方式，轉投IPO。截至2017年10月20日，生物醫(yī)藥分類下有40支新股成功IPO，創(chuàng)歷年之最，總體首發(fā)募集金額也達到了歷年最高值：170億元。而2016年IPO數(shù)量僅為15例，金額為117.3億元。受益于基因檢測、創(chuàng)新藥等熱門概念，資本市場對新上市的生物醫(yī)藥股相當認可，7月中旬上市的華大基因至今市值漲幅已達1081.46%，主攻人用疫苗研發(fā)的康泰生物靜態(tài)市盈率達到247.03倍。此外，截至10月19日，還有30支醫(yī)藥生物類公司正排隊IPO，包括藥明康德、邁瑞生物等。

“上市公司+PE”的并購基金有很多優(yōu)勢，對于上市公司而言，PE加入可以帶來更多標的資源，融資工具更加多樣，另外，無論是發(fā)股購買資產(chǎn)還是再融資收購等都需要審核，從便利性來講，從節(jié)省時間、周期的角度，并購基金的參與都起到很大幫助。對PE而言，跟上市公司合作，可以獲得想對穩(wěn)定的退出渠道，同時又相應的知名度提升，后期還會獲得一定的投資收益。

二、并購中，整合發(fā)展是“道”，創(chuàng)新經(jīng)營是“謀”

在峰會的《大健康產(chǎn)業(yè)整合并購的道和謀》論壇上，幾位行業(yè)資深的投資人與產(chǎn)業(yè)運營者圍繞大健康產(chǎn)業(yè)并購的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術表達了自己的見解。

中鈺資本管理合伙人王波宇先生談到，“整合發(fā)展就是我們的并購整合的‘道’，首先并購整合一定要有發(fā)展的目標，創(chuàng)新經(jīng)營這就是我們的‘謀’。而并購整合中有時會因為標的特殊性而難以促成交易，那么中鈺資本就會用并購基金方式來解決，這是一種解決方案，也是一種創(chuàng)新。

其次，投資機構對于并購方的服務也非常重要，并不是說你投了錢就去當老板，而是要幫助并購企業(yè)和被并購企業(yè)去做一些整合服務。

比如，我們幫助一家藥企并購了云南的兩家藥廠，我們是他的第二大股東，幫他在并購之后，我們幫助云南的兩家藥廠規(guī)范，做GMP認證以及遷廠，因為他缺少人力來做這些事情，我們來幫他們完成。另一個例子是，我們幫一心堂做并購基金，買了5家藥廠，但是一心堂自己原來沒有生產(chǎn)企業(yè)的團隊，我們幫助他搭建了一個集中生產(chǎn)管理、質量控制、營銷的平臺，最終如果要裝給上市公司，他是一個完整的團隊，這些都是真正的在并購整合當中，你所要出的力，你所要做到的‘謀’，也我們說的創(chuàng)新經(jīng)營的具體的手段?！?/p>

三、并購不僅只是產(chǎn)業(yè)鏈的完善，也是企業(yè)文化的融合

振東制藥運營總裁馬士鋒先生認為投資從表面上來看是一個資金的介入，是資本市場的運作，具體到企業(yè)的實際情況來看，他是扎扎實實的每一個點。每并購一個項目都要考慮幾個因素：

一是它跟我的產(chǎn)品是不是有互補性，能完善我的產(chǎn)品線，或者是它能不能完善我的整個的產(chǎn)業(yè)鏈。比如，我們在并購北京康遠時，主要考慮產(chǎn)品線，我們產(chǎn)品線處方藥比較完善，但是在OTC領域當中我們沒有領頭羊。

二是關注點是政策。我們提前有一個比較敏銳的預估，對輔助藥、處方藥的管控力度肯定越來越大，但是在OTC領域來說相對比較自由。

“其實從表層來看，企業(yè)的并購，是完善產(chǎn)業(yè)鏈。但是實質是，一旦并購成功以后，真正的來說是文化的融合，這個其實是挺難的。你并購完以后，看似是‘物’的東西，實際上是一些‘人’的東西，軟性的東西，但是里面一定有文化的沖撞和非常大的矛盾。我們跟原股東，原管理層之間經(jīng)歷了很多的磨合過程，但是最終合作的非常愉快，既擴張了我們的產(chǎn)品線，同時也把我們自己的團隊練起來了。如果我們沒有一個良好的人力資源管理的能力、運營能力以及營銷管理能力，并購反而會成為包袱。”

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